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Wie kommt das Neue ins Familienunternehmen?

Erneuerung braucht strategische Planung. Familienunternehmen fällt es oft schwer, die nötigen Freiräume dafür zu schaffen – dabei haben sie großteils gute Karten für Innovation.

Lange Nachtschichten, in denen immer wieder an einer Idee getüftelt wird. Eine Auszeit, in der man in Ruhe wieder und wieder den Businessplan überarbeiten kann. Manchmal auch eine Notsituation, in der man einfach eine Entscheidung treffen muss und diese dann konsequent und richtig umsetzt. – All das sind Innovationsszenarien, die sehr oft am Anfang eines Familienunternehmens stehen. Ein Gründer hat sich sein Innovationsszenario geschaffen, Entscheidungen getroffen und umgesetzt und damit eine Erfolgsstory ins Leben gerufen.

Innovation entsteht nicht von selbst
Heute sind diese persönlichen Gründungsgeschichten oft ein Problem für erfolgreiche Familienunternehmen, denn Innovation funktioniert nicht für alle Menschen gleich. „Innovation in Organisationen entsteht nicht von selbst“, sagt Barbara Joshua, die als Strategieberaterin Unternehmen auf der Suche nach neuem Know-how und Innovation begleitet. „Neues braucht Freiräume und Innovationsstrukturen, um sich entwickeln zu können. Und diese Freiräume müssen vom Management geschaffen werden. Genau das sehen Gründer aber oft nicht ein: Sie haben ihre Gründung schließlich selbst umgesetzt, ihnen hat niemand das Feld bereitet. Starke Gründerpersönlichkeiten müssen erst verstehen lernen, dass Mitarbeiter mit ganz anderen Erwartungen und Voraussetzungen an ihren Job herangehen.

Gründer und Mitarbeiter
Gründer sind sehr effizienzgetrieben und haben sicher eine andere Arbeitskultur als die meisten Mitarbeiter“, beschreibt Joshua eine der häufigsten Hürden für die Entstehung neuer Ideen. Denn auch Mitarbeiter, die sich grundsätzlich für innovativ halten, lassen die Verantwortung für Neues meist doch gerne beim Chef. Gute Konjunktur ist ebenso ein paradoxes Innovationshemmnis für Familienunternehmen: Familienunternehmen arbeiten sehr effizient und sind auch bei weniger guter Auslastung oft schon am Anschlag. Bei guter Auftragslage gehen alle Ressourcen und mehr in die Produktion - und da bleibt noch weniger Zeit für Spielräume oder Zukunftsvisionen. „Man kann durchaus von einem Fluch der gewissen Größe sprechen“, sagt Joshua. Solange Unternehmen recht klein sind, sind sie immer wieder innovativ, weil sie müssen. Sind allerdings einmal Mitarbeiterzahlen jenseits der hundert Personen erreicht und haben Prozesse einen gewissen Professionalisierungsgrad erreicht – „Gründer nennen das oft Bürokratie“, sagt Joshua –, dann gibt es keine Spielräume mehr. Das Unternehmen ist durchstrukturiert und alles läuft. Mehr Risiko wird erst wieder ab der nächsten Größenordnung möglich. „Wenn es einem auch nicht mehr weh tut, größere Beträge zu riskieren, vielleicht sogar in der Form von Innovationsabteilungen, dann werden neue Ideen wieder wahrscheinlicher“, sagt Joshua.

Die Angst vor dem Unbekannten
Den dritten großen Hemmschuh auf dem Weg zu neuen Geschäftsfeldern haben Familienunternehmen mit vielen anderen Unternehmen gemein: Es ist die Angst vor dem Unbekannten. Um neue Wege gehen zu können, brauchen der Chef oder die Chefin Vertrauen zu den Mitarbeitern, Mitarbeiter müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, und Fehlschläge müssen toleriert werden können – all das muss eine Organisation erst lernen.

 

Strategische Planung für Innovation

Ist Innovation also ein hehres Ziel, das sich mit Familienunternehmen schlicht nicht verträgt? Das sehen viele Praktiker und auch Experten anders. Nadine Kammerlander, Spezialistin für Familienunternehmen an der Otto Beisheim School of Management, sieht im Gegenteil zahlreiche Gründe, warum Innovation in Familienunternehmen oft besonders gut gelingt (Link auf: https://www.forum-familienunternehmen.at/unternehmen/innovation-die-effizienz-champs/): Familienunternehmen haben häufig flache Hierarchien, dank derer neue Ideen schneller an den richtigen Stellen platziert werden können. Und Familienunternehmen haben oft engen und vertrauensvollen Kontakt zu langjährigen Kunden, Lieferanten und Partnern - und damit ein Ohr am Markt, das neue Signale oft schneller und deutlicher empfängt als aufwendige Marktstudien.

Innovationsbremsen
Barbara Joshua macht allerdings klar, dass genau diese Punkte auch Innovationsbremsen sein können. Flache Hierarchien, eine Umgebung, in der man einander gut kennt, schon lange zusammenarbeitet und in vielen Dingen ähnlich denkt – da entsteht nichts Neues. Diversität ist eine wichtige Grundlage für Innovation. „Und gerade in mittelgroßen Unternehmen findet sich sehr oft die Tendenz, Menschen einzustellen, die zu einem passen, die auf der gleichen Wellenlänge sind. Mit denen verträgt man sich gut – und das lädt dazu ein, einfach weiter das Gleiche zu machen.“ Ähnlich liegt das Problem beim engen Kontakt mit Kunden und Lieferanten: Das Unternehmen bekommt viel direktes Feedback - aber nur aus einer sehr bestimmten Perspektive. Große Würfe oder die ganz andere Perspektive entstehen so nicht.

Strategische Planung für neue Ideen
Umso wichtiger ist es, Innovation und neue Ideen im Unternehmen gerade für Familienunternehmen als strategische Managementaufgabe zu begreifen. Strategische Planung für neue Ideen bedeutet, sich mit unterschiedlichen Zukunftsszenarien zu beschäftigen. „Am Beispiel des Personenverkehrs: Wie sieht die Welt aus, wenn es nur noch selbstfahrende Autos gibt? Oder als Alternativszenario: Was verändert sich, wenn es nur noch öffentliche Verkehrsmittel gibt? Das sind mögliche Aufgaben, mit denen wir mit Kunden in Strategie- oder Innovationsworkshops gehen“, erzählt Barbara Joshua. Im Rahmen dieser Szenarien wird dann, mit Bezug auf das konkrete Unternehmen, die Frage durchgespielt, welche Kompetenzen in Zukunft besonders wichtig sein werden, um als Unternehmen erfolgreich zu sein.

Die Szenarien zu finden, ist mit Sicherheit leichter, als sich für ein Szenario als das wahrscheinlichste zu entscheiden. Aber selbst das ist dann erst die halbe Miete. Denn auch wenn ein Szenario fixiert ist, muss sich der Unternehmer immer noch für eine Strategie entscheiden: „Es bleiben immer mehrere Optionen“, sagt Joshua. „Ich kann bei meiner Strategie bleiben und darauf setzen, dass auch in einer deutlich veränderten Umgebung meine Kompetenzen besonders stark gefragt sind - das gilt etwa für traditionelles Handwerk in einer auf allen Ebenen digitalisierten Welt. Oder ich kann eine Gegenstrategie entwickeln, von der ich mir in einem sich verändernden Markt mehr erwarte.“ Die Beschäftigung mit Zukunftsszenarien und das Aneignen neuer Kompetenzen schaffen noch keine Innovation. Aber diese Art der kritischen Selbstreflexion setzt Prozesse in Gang, die Innovation leichter und wahrscheinlicher machen. Wer neue Kompetenzen entwickelt, ist offener für andere Perspektiven, kann neue Mitarbeiter mit neuen Blickwinkeln und Fähigkeiten besser integrieren und damit die Diversität im Unternehmen steigern. 

Start-Ups als Innovationsquelle?

Vor einer Weiterentwicklung des Unternehmens über Zukäufe hat Joshua Respekt. „Wenn es zu 100 Prozent passt, wenn also das zu übernehmende Unternehmen genau die Lücke schließt, die ich habe, dann kann ein Kauf Sinn machen. Sich nur auf solche Fälle zu verlassen, davon ist abzuraten. Ohne eigene Weiterentwicklung wird die gemeinsame Unternehmensvision nur schwer realisierbar.“ Kooperationen als eine andere Alternative haben den Vorteil, dass sie den Zugang zu neuen Ideen ermöglichen, meist mühsamer zu managen sind und meist die Frage aufwerfen, wem die Ergebnisse letztlich gehören. Damit sind dann Juristen meist mehr gefordert als Innovationsabteilungen. Kooperationen, vor allem mit Start-Ups, sind trotzdem gern gesehen. „Einige Kunden sagen auch ganz direkt: Sie machen das weniger, weil die Organisation davon inhaltlich so sehr profitiert, sondern damit sie von der anderen Unternehmenskultur inspiriert und ein wenig mitgerissen wird. Der Kontakt mit anderen Arbeitskulturen bringt Bewegung ins Unternehmen und wird so sogar zur Mitarbeiterbindungsmaßnahme: Mitarbeiter lernen neues kennen, lernen dazu - und müssen das Unternehmen nicht verlassen, um Veränderung zu erleben.“

 

Unterschätzte Prozessinnovation

Und Innovation gibt es nur ganz selten umsonst. „Wieviel Geld können Sie versenken, ohne dass es Sie schmerzt?“ Das ist die erste Frage, mit der Joshua viele Strategiegespräche eröffnet. Freiräume, neue Prozesse, Experimente – all das kostet Geld. Für Unternehmen, die sich mit der Vorstellung, größere Beträge zu riskieren, noch nicht so wohlfühlen, gibt es allerdings auch Lichtblicke: Jene Kernkompetenzen, die Unternehmen an die Spitze führen können, sind oft andere, als man auf den ersten Blick vermuten möchte. „Ich erinnere meine Kunden gerne an H & M oder Ikea: Deren Kernkompetenzen sind weder Mode, noch Design oder Tischlerei. Sie sind aber sehr gut in Logistik.“ – Exzellenz und Innovation in internen Prozessen sind auf den ersten Blick wenig spektakulär, reichen aber mitunter auch aus, um Weltmarktführer zu machen. Und die Schritte dorthin sind auch für zögerliche Unternehmen leicht möglich.

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