Organisation für Innovation

„Es ist wie beim alten Henne-Ei-Problem“, sagt Manfred Hackl. „Ich kann nicht sagen, ob sich in unserem Unternehmen so viel tut, weil die Branche so dynamisch ist oder wir uns so leicht tun, mit Veränderung Schritt zu halten. Bei uns stimmt beides.“ Hackl ist Geschäftsführer der EREMA Group. Die erst kurze Geschichte des Unternehmens ist seit der Gründung 1983 so ereignisreich wie die eines jahrhundertealten Traditionsunternehmens. In den 35 Jahren wurden neue Produkte und Technologien entwickelt, Geschäftsmodelle überarbeitet und Töchterunternehmen gegründet. Die EREMA Group, deren Kerngeschäft die Herstellung von Maschinen für Kunststoffrecycling ist, hat damit ein rasantes Wachstum hingelegt.

Schnelle Innovation – das verbindet man nicht immer mit Familienunternehmen. Oft stehen Bilder von Tradition, Ruhe und nur sehr langsamer Weiterentwicklung im Raum. Diese Vorstellung hat ihre Gründe: Schließlich sind Familienunternehmen aus der sehr persönlichen Vision eines Gründers oder einer Gründerin entstanden. Überzeugende Geschäftsmodelle haben sich bewährt und gegen Alternativen durchgesetzt. Und schließlich wirkt sich auch finanzielles Risiko in Familienunternehmen schneller und direkter bei den Eigentümern aus, als wenn Besitzverhältnisse breit gestreut sind. Studien liefern dazu unterschiedliche Anhaltspunkte.

Zuerst die unbestrittenen Fakten: Unternehmen tragen die Hauptlast der Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen in Österreich. 2018 wurden in Österreich über 12 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert, weisen die Zahlen von Statistik Austria aus. Mehr als die Hälfte davon - über sechs Milliarden Euro - wurden von Unternehmen aufgebracht. Die Staatsausgaben für Forschung und Entwicklung lagen nur bei etwas über vier Milliarden Euro. Damit wuchsen die Forschungsausgaben der Unternehmen schneller als das Bruttoinlandsprodukt. Familienunternehmen haben daran einen hohen Anteil. Eine Umfrage unter den größten Familienunternehmen in Deutschland weist eine Forschungsquote von über sechs Prozent aus - das ist gut das Doppelte des Durchschnittswerts.

Eine Studie der Technischen Universität München, die Investitionsentscheidungen in privaten und börsennotierten Unternehmen verglich, kam ebenfalls zu dem Ergebnis, dass die Forschungs- und Entwicklungstätigkeit in Familienunternehmen deutlich höher ist. In Familienunternehmen sind zehn Prozent der Mitarbeiter mit Forschung und Entwicklung beschäftigt, in Nicht-Familienunternehmen sind es sieben Prozent. Und auch bei den Ausgaben liegen Familienunternehmen mit fast sieben Prozent des Umsatzes deutlich voran (Nicht-Familienunternehmen: drei Prozent).

Bei EREMA liegen die Zahlen ähnlich: „Unsere Forschungsquote liegt bei gut sechs Prozent“, erzählt Manfred Hackl. Geforscht und entwickelt wird bei EREMA überall. Es gibt keine eigene Entwicklungsabteilung; die mit Innovation betrauten Mitarbeiter sind direkt in den Fachabteilungen angesiedelt. „Bei unserer Größe ist das durchaus machbar.“ Die EREMA Group hat rund 500 Mitarbeiter und erwirtschaftet mit Niederlassungen in Österreich, China, Russland und den USA einen Umsatz von 155 Millionen Euro. „Unsere Größe und unsere Entscheidungsstrukturen sind ein enormer Vorteil, wenn wir Innovation vorantreiben wollen“, sagt Hackl. Als Geschäftsführer hat Hackl klare Strukturen geschaffen, die Entscheidungen beschleunigen. Es gibt konkrete Regeln darüber, was innerhalb der Geschäftsführung entschieden werden kann, wo der Aufsichtsrat hinzugezogen werden muss und ob eine Information oder eine Zustimmung der Gesellschafter notwendig ist. 

„Wir können auch über große Projekte in einem Durchlauf mit einer Aufsichtsratssitzung und einer Schleife mit den Eigentümern entscheiden. Das macht uns sehr schlagkräftig“, sagt Hackl. Diese Strukturen haben sich aus der langjährigen Zusammenarbeit mit den Gründern ergeben. Auch den Gründern lagen schnelle Entscheidungen und schnelle Entwicklungsschritte am Herzen. Was in der Zusammenarbeit gelebte Praxis war, wurde im Zuge der Übergabe des Unternehmens in ein Regelwerk gegossen und trägt seither zum rasanten Wachstum bei. 

Eine so schnelle Entwicklung mit so vielen Neuigkeiten braucht aber nicht nur gute Management-Strukturen. „Wir freuen uns immer wieder, wenn wir auch vom Mitbewerber herausgefordert werden. Das ist zusätzliche Motivation“, sagt Hackl. „Und das funktioniert nur, wenn das alle Mitarbeiter so sehen. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist bei uns ganz wesentlich.“ Um die zu fördern, setzt Hackl auf ein Prämiensystem für alle Ebenen – und auf die Präsenz der Eigentümerfamilie. Die heutigen Eigentümer – Familien in zweiter und dritter Generation – haben entschieden, nicht nach außen aufzutreten, nachdem sie auch operativ nicht im Unternehmen involviert sind. Nach innen sind sie aber präsente und für die Mitarbeiter anfassbare Eigentümer. Die Zusammenarbeit mit den Kunden sieht Hackl schließlich als einen weiteren Innovationstreiber. „Wir haben meist lange und vertrauensvolle Beziehungen und bekommen einen sehr offenen und direkten Input. Unsere Kunden wissen, dass wir Feedback sehr gerne annehmen und etwas daraus machen.“   

Die Kunststoffrecyclingbranche ist so neu und so schnell, dass allerdings auch die schnellste Produktentwicklung nicht ausreichen würde, um für alle Richtungen gerüstet zu sein. Deshalb bietet das Unternehmen neben eigenen Maschinen auch Ersatzteile, die auch in Geräten anderer Hersteller verwendet werden können. Und Geschäftsmodellinnovationen sorgen dafür, dass das Unternehmen auch bei gänzlich veränderten Marktbedingungen noch Asse im Spiel hat. 2016 wurde ein Tochterunternehmen gegründet, das sich mit der Vermittlung und auch der Verwertung von gebrauchten Recyclinganlagen beschäftigt. „Gebrauchtanlagen haben uns bis dahin eher Mehraufwand verursacht“, erzählt Hackl. „Deshalb haben wir das genauer analysiert und haben jetzt ein Angebot, das beiden Seiten nützt.“ – EREMA kann jetzt also auch dann Geschäfte machen, wenn jemand die Anlagen nicht mehr benötigt. Für noch mehr Innovation und Wachstum würde sich Hackl mehr Kooperation innerhalb der Kunststoffindustrie wünschen - und schnellere Zusammenarbeit mit den Behörden. Das notwendige Flächenwidmungsverfahren, um das Werksgelände in Oberösterreich erweitern zu können, hatte sich über zwei Jahre hingezogen.

Hackls Empfehlungen für eine schnelle und dynamische Organisation schließlich sind gewissermaßen Empfehlungen für nachhaltiges Wirtschaften: „Man muss langfristig planen und handeln können. Bei uns zählt stabiles Wachstum – das ist ein klarer Vorteil von Familienunternehmen gegenüber all jenen, die von ihren Quartalszahlen getrieben werden.“ Die Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen und Werten des Unternehmens ist für Hackl ebenfalls unverzichtbar. Und der dritte wesentliche Punkt sind klare und praktische Regeln. Diese ermöglichen klare Entscheidungen und erlauben auch offene Kooperationen mit Forschungspartnern. „Wir arbeiten viel mit Universitäten zusammen, etwa über Diplomarbeiten, Dissertationen oder andere konkrete Forschungsprojekte. Das ist sehr hilfreich, wir organisieren das aber so, dass immer wir ganz klar im Lead bleiben“, sagt Hackl. Denn die wesentlichen Entscheidungen müssen dann wieder schnell in der engen Zusammenarbeit von Geschäftsführung, Aufsichtsrat und Eigentümern getroffen werden können.