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Nachfolgen kann man nicht üben

Elisabeth Kastler weiß aus der Beratungspraxis: "Die Nachfolge ist für jedes Unternehmen eine kritische Phase. Eine gelungene Übergabe erfordert viel Vorbereitung – und einen genauen Blick auf die Motivation von Nachfolger und Übergeber."

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Elisabeth Kastler ist Beraterin im Spängler Family Management. Sie bringt ihre Erfahrungen aus der Beratung für Familienunternehmen auch bei Vorträgen und Konferenzen regelmäßig ein.

Fredo hatte alle Trümpfe in der Hand. Es war lange klar, dass er der Nachfolger sein sollte – und trotzdem machte er in kürzester Zeit die größten Fehler und setzte das Unternehmen in den Sand. Fredo Corleone ist der Sohn des Paten im gleichnamigen Mafia-Kinoepos, der die Famiglia an die Konkurrenz verrät und damit das „Familienunternehmen“ zerstört. Als Fredo-Effekt bezeichneten die Wirtschaftsforscher Roland Kidwell und Franz Kellermanns 2011 den Einfluss ungeeigneter Nachfolger im Familienunternehmen, die die Organisation massiv beschädigen. In etwa 30 Prozent der von ihnen untersuchten Betriebe fanden die Forscher einen Fredo.


Das ist kein Wunder. Denn Unternehmensübergaben und -nachfolgen sind etwas, das sich nicht trainieren oder ausprobieren lässt. Experten empfehlen daher, Übergaben als strukturierten und langfristigen Prozess zu betrachten. Ein wichtiger Faktor für eine gelingende Unternehmensübergabe sind die Beweggründe der Nachfolger. Die Entwicklungspsychologin Elke Schröder untersuchte 2017 die Motivationen potenzieller Unternehmensnachfolger. Dabei waren interne Beweggründe (wie Freude an der Sache, persönliches Interesse), sogenannte introjizierte Motive (man möchte die Eltern nicht enttäuschen, man hätte sonst ein schlechtes Gewissen) und externe Motive (es ist bequem, anderswo wäre das Gehalt niedriger) erstaunlich gleich verteilt. „Dauerhaft funktionieren können aber nur Übernahmen, die auf intrinsischen Motiven beruhen“, sagt Schröder. Intrinsische Motive werden durch das Erleben von Selbstbestimmung, Kompetenz und sozialer Einbindung verstärkt. Nachfolgekandidaten sollen also frei entscheiden und  Erfolge erleben können Sie sollen ganz einfach gesagt das Gefühl haben, akzeptiert und gemocht zu werden.


Psychologen empfehlen daher: Übergeber sollten Bewertungen und Beurteilungen vermeiden und vor allem auch keine unpassenden Vergleiche (zu früher, zu sich selbst) ziehen. Übernehmer sollten darauf achten, wobei sie sich sicher fühlen und wo sie an Grenzen stoßen und dazulernen möchten. Für beide Seiten gilt: Übergabeprozesse brauchen Struktur. Klar definierte Phasen sind notwendig, um Ziele erreichen und Entscheidungen treffen zu können.

Nachfolgen lässt sich kaum trainieren oder ein bisschen probieren
Das ist das Herausfordernde und Spezielle bei der Unternehmensnachfolge. Auch nachgefolgt werden im Sinne einer tatsächlichen Übergabe ist schwer zu erproben. Es gibt allerdings Möglichkeiten, wie sich Übergeber und Übernehmer an das Thema herantasten und den Prozess der Übergabe strukturiert angehen können.


Insbesondere bei der Begleitung der Führungsnachfolge gibt es besondere Fragestellungen für den Übergeber, die eingehend beleuchtet werden.

  • Sind meine Kinder wirklich frei in ihrer Entscheidung? 
  • Habe ich Vertrauen in seine/ihre Führungsqualitäten? 
  • Kann ich loslassen ohne graue Eminenz zu bleiben? 
  • Bin ich bereit mein ganzes Wissen an meine/n Nachfolger weiterzugeben? 
  • Wann will ich wirklich übergeben?
  • Bin ich bereit Regeln einzuhalten?

Parallel müssen sich potenzielle Nachfolger mit den Anforderungen einer Unternehmerrolle befassen und sich mit erforderlichen Aspekten wie Selbstverwirklichung, Risikobereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Resilienz aktiv auseinandersetzen. Dabei können folgende Fragestellungen den oder die potentiellen Nachfolger unterstützen:

  • Fühle ich mich in der Lage das Unternehmen zu leiten?
  • Will ich das Unternehmen wirklich mit allen Konsequenzen übernehmen? 
  • Ist meine eigene Familie / Partner dafür, dass ich Verantwortung trage?
  • Empfinde ich Unternehmersein als Berufung?
  • Bin ich bereit Mehrleistung/-aufwand zu erbringen?
  • Bin ich bereit Eigenkritik zu üben?
  • Bin ich qualifiziert?
  • Bin ich bereit zu lernen? 
  • Bin ich bereit im Team zu arbeiten?

Die Unternehmensnachfolge ist als Prozess zu sehen, in welchem sich Übergeber und Übernehmer anhand der oben genannten Fragestellungen Schritt für Schritt herantasten. Ziel ist es, dass alle Fragen mit einem klaren JA von allen Seiten beantwortet werden können und keine Zweifel überbleiben.

Unterstützend wird für jeden Einzelnen am Prozess beteiligten ein individueller Fahrplan erarbeitet. In diesem werden die jeweiligen Phasen bis zur Übergabe definiert und mit Inhalten gefüllt.

Die Praxis zeigt, dass je früher man die Themen anspricht und in der Familie gemeinsam diskutiert, desto höher ist die Chance, dass die Nachfolge erfolgreich gelingt. Dazu ist es jedenfalls erforderlich, den Prozess der Unternehmensnachfolge rechtzeitig zu beginnen.  

Beratung für Familienunternehmen:
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Bankhaus Carl Spängler & Co. AG
Schwarzstraße 1, 5020 Salzburg
Tel.: +43 662 8686 4089
Fax: +43 662 8686 4098
E-Mail: bankhaus@spaengler.at
www.spaengler.at

Kastler Elisabeth 5810B2
Mag. Elisabeth Kastler, LLB.oec.

Mag. Elisabeth Kastler, LLB.oec. studierte Rechtswissenschaften sowie Recht und Wirtschaft in Salzburg und begann 2012 im Family Management des Bankhaus Spängler. Als Geschäftsführerin der Spängler M&A GmbH – Beratung für Familienunternehmen engagiert sie sich als Beraterin in den Schwerpunkten Familienkodex, Vermögens- und Unternehmensnachfolge sowie dem österreichischem Stiftungsrecht.

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