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Innovation: Die Effizienz-Champions

Familienunternehmen – das klingt oft nach Tradition, generationenübergreifender Überlieferung und hochgehaltenen klassischen Werten. Innovation ist da vielleicht nicht gleich der erste Gedanke – zu Unrecht?

Viele der ältesten Unternehmen der Welt sind Familienunternehmen. Das japanische Gasthaus Yoshi Ryokan besteht seit dem Jahr 718 in der mittlerweile 46. Generation. Das älteste Familienunternehmen Österreichs ist da im Vergleich gerade erst bei der Halbzeit: Das Hotel Gmachl wird in der 23. Generation geführt und wurde im Jahr 1334 gegründet. In Deutschland gilt die 1447 gegründete Zötler Brauerei als ältestes Familienunternehmen. Halten sich Familienunternehmen also besonders gut in jenen Branchen, deren Geschäftsmodell sich seit Jahrhunderten kaum verändert hat – Gastronomie und Lebensmittel? Familienunternehmen bestechen aber nicht nur, wenn es um Tradition geht. Auch einige der innovativsten Unternehmen sind Familienunternehmen: Eben erst wurde mit dem W&H Dentalwerk Bürmoos ebenfalls ein Familienunternehmen mit dem Staatspreis Innovation ausgezeichnet. Wie vertragen sich Innovation und Tradition gerade in Familienunternehmen?

Innovation und Familienunternehmen – verträgt sich das?
Innovation in Familienunternehmen ist kein leichtes Unterfangen: Starke Gründerfiguren, gut eingespielte Prozesse und oft auch eher niedrige Risikobereitschaft sind auf den ersten Blick nicht gerade klassische Innovationskatalysatoren. Familienunternehmen sind häufig eng mit der Gründerperson und deren Ideen verbunden. Da fällt es nicht leicht, aus dem Schatten zu treten und Neues auszuprobieren. Niedrige Risikobereitschaft muss auch gar nicht immer mit Abneigung gegen Neues zusammenhängen: In einfachen und klaren Eigentümerstrukturen machen sich Schwankungen bei den Gewinnen schnell bemerkbar; Familienunternehmen haben oft weniger finanziellen Polster für Forschung und Entwicklung.

Andererseits können genau diese Faktoren dazu beitragen, Familienunternehmen umso effizienter in Innovationsprozessen zu machen.
Nadine Kammerlander, Inhaberin des Lehrstuhls für Familienunternehmen an der Otto Beisheim School of Management, beschäftigt sich in ihrer Forschung mit Innovation in Familienunternehmen. Ihre Überzeugung: „Familienunternehmen sind gerade in Innovationsprozessen oft um einiges effizienter als andere Unternehmen.“

Die Effizienzwunder 
Zu effizienten Innovationsprozessen in Familienunternehmen tragen einige wesentliche Punkte bei:

  • Die Zeit der Übergabe und des Generationswechsels in Familienunternehmen riecht geradezu nach Innovation. Wenn neue Gesichter, neuer Führungsstil und neues Wissen in der Führungsetage an die Spitze kommen, ist ein guter Zeitpunkt gekommen, einiges im Unternehmen zu überdenken.
  • Familienunternehmen haben traditionell sehr gute Beziehungen zu Lieferanten, Kunden und anderen Partnern. Man redet über das Geschäft und darüber, was man verändern könnte. In starken vertrauensvollen Beziehungen kann man einander direkt Feedback geben und so das eigene Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven sehen. Was für andere Unternehmen als „Co-Creation“ erst zum Modewort werden musste, ist für Familienunternehmen schon lange gelebte Praxis.
  • Anstelle aufwendiger Hierarchien gibt es in Familienunternehmen häufig nach wie vor kurze und direkte Wege. So werden Entscheidungen schneller getroffen und neue Wege sind auch ohne komplizierte Prozesse möglich.

Natürlich liegen aber auch genau hier die herausfordernden Punkte begraben, die es Familienunternehmen mitunter besonders schwer machen, sich weiterzuentwickeln.

  • Gerade in der Zeit des Generationenwechsels ist das Unternehmen vielfach in Unruhe. An vielen Schrauben gleichzeitig zu drehen, kann die Organisation aus dem Gleichgewicht bringen. Nachfolger können nur dann erfolgreich Neues durchsetzen, wenn der Vorgänger das Vorhaben des Nachfolgers unterstützt und sich deutlich aus dem Geschäft zurückzieht. „Dazu gehören auch symbolische Handlungen, wie etwa das Büro des Vorgängers zu schließen oder an einen anderen Ort zu verlegen“, erzählt Kammerlander. Für Mitarbeiter muss es einen klaren Schnitt geben – ohne ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass kein Stein auf dem anderen bleiben wird.
  • Enge Beziehungen sind gut, dürfen aber nicht dazu führen, dass keine Inputs von außen mehr aufgenommen werden können. „Das ‚not invented here‘-Syndrom, das Unternehmer und Führungskräfte besonders skeptisch gegenüber Ideen von außerhalb des eigenen Netzwerks macht, ist bei Familienunternehmen recht verbreitet – und besonders hinderlich bei Innovationsprozessen“, sagt Kammerlander. Die Zusammenarbeit mit Hochschulen oder Verbänden kann hier Abhilfe schaffen.
  • Kurze Wege und wenig Formalitäten sind gut, um Innovation zu beschleunigen – die gleichen Instrumente können aber auch genutzt werden, um Innovationsprozesse abzudrehen. Ohne ein Minimum an Zeit- und Aufmerksamkeitsbudgets kann Innovation nicht entstehen“, so Kammerlander.

Chefsache Innovationsklima
Hat also jede Entscheidung zwei Seiten und liegt die Wahrheit (einfach) nur in der Mitte? Aus eigener Forschung und aus der Analyse zahlreicher Studien zum Thema, lassen sich für Kammerlander allerdings doch einige wichtige Faktoren herausfiltern, die eindeutig für Innovation förderlich sind: Innovation ist Chefsache. „Nur wer ein innovationsfreundliches Klima schafft, in dem Mitarbeiter Zeit haben, über Veränderungen nachzudenken und in dem auch Scheitern akzeptiert wird, kann man sich Innovationen erwarten.“ Incentives und passende Rahmenbedingungen für Innovation – etwa Design Thinking Workshops – sind ebenfalls hilfreich.
Und schließlich sollte man als Unternehmer oder Unternehmerin auch einschätzen können, welche Art der Innovation zum eigenen Unternehmen passt. Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sind in der Hightech-Branche oder in anderen forschungsintensiven Branchen durchaus an der Tagesordnung. Um erfolgreich sein zu können, müssen sie aber oft von Geschäftsmodell-Innovationen begleitet werden. Neue Angebote erfordern oft gröbere Änderungen im Unternehmen, in seiner Organisation oder auch im Marktauftritt. „Dieses Loslassen fällt vor allem Gründern oder Chefs traditionsreicher Unternehmen schwer.“
Aber auch wer in Branchen arbeitet, in denen sich scheinbar nur wenig ändert, sollte nicht der Vorstellung erliegen, ganz auf Innovation verzichten zu können: Prozessinnovation ist eine Spielart von Innovation, die zum größten Teil hinter den Kulissen stattfindet, aber enormes Potenzial hat: "Im Idealfall erlaubt Prozessinnovation, das gleiche Produkt günstiger und in besserer Qualität herzustellen – der Traum jedes Unternehmers also, der in jedem Unternehmen umgesetzt werden kann“, sagt Kammerlander. Außerdem eine Spielart von Innovation, die auch im traditionsreichsten Umfeld und in den traditionellsten Branchen möglich ist. Das ist daher die ideale Möglichkeit, Innovationsprozesse zu trainieren, ohne das ganze Unternehmen auf den Kopf zu stellen.

 

Am besten genau jetzt
Bleibt nur noch die Frage, wann der beste Zeitpunkt ist, Innovation im Familienunternehmen anzugehen. Kammerlander: „Das ist ganz einfach – der beste Zeitpunkt ist immer genau jetzt.“ Generell sollte Innovation kein einmaliges Ereignis sein und nicht als Gegenpol zu Tradition gesehen werden. Wirklich erfolgreiche Unternehmen sind kontinuierlich am Innovieren, nur eben in unterschiedlicher Intensität.

 

Dont’s – so scheitert Innovation in Familienunternehmen  

• Es gibt niemanden im Unternehmen, dem das Thema Innovation wichtig ist.
• Es wird entweder zu viel oder zu wenig in Innovationen investiert.
• Digitalisierung, neue Technologien und andere große Entwicklungen werden als „vorübergehende Trends“ abgetan.
• Es gibt niemanden, der neue Ideen bis zur Umsetzung im Unternehmen begleitet.
• Radikale Neuerungen sollen von den bestehenden Mitarbeitern „nebenbei“ entwickelt und eingeführt werden.
• Um Innovationen zu erproben, spricht man nur mit bestehenden, traditionellen Kunden.
• Die Wettbewerbsbeobachtung umfasst lediglich die traditionellen Mitbewerber.
• Gescheiterte Innovationen können die Karriere von Mitarbeitern beschädigen.
• Der Erfolg von Innovationen wird nur dem Management, nicht den beteiligten Mitarbeitern zugerechnet.
• Innovationsprojekte werden begonnen und ohne klar kommunizierten Grund wieder gestoppt.
• Es wird zu wenig Geld in die Hand genommen.

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