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„Wir rechnen in Generationen“

Axel Kühner ist der erste familienfremde Vorstand in der mehr als 150-jährigen Geschichte des Kunststoffspezialisten Greiner. Seit 2009 leitet er das Unternehmen. Jetzt spricht er über die Besonderheiten eines Familienunternehmens und dessen erfolgreiche Entwicklung. 

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Axel Kühner ist der erste familienfremde Vorstandsvorsitzende bei Greiner. 

„Der Rückzug der Familie aus dem operativen Geschäft und der Übergang zu einem externen Management im Jahr 2009 war ein ganz gewaltiger Umstieg, denn damit mussten sich die Eigentümer in einer neuen Rolle wiederfinden – in der des Gestalters im Hintergrund und in keiner operativen mehr“, sagt Axel Kühner, Vorstandsvorsitzender der Greiner AG. 

Vor zehn Jahren wurde Axel Kühner der erste familienfremde Vorstandsvorsitzende in der mehr als 140-jährigen Unternehmensgeschichte. Das bis dahin in fünfter Generation familiengeführte Unternehmen machte damals rund eine Milliarde Euro Umsatz und hatte 7.000 Beschäftigte. Damals wie heute werden in vier großen Sparten Verpackungen, Schaumstoffe, Produkte des Laborbedarfs und Werkzeuge und Maschinen für die Profilextrusion von Kunststofffensterrahmen erzeugt. Die auf den ersten Blick überbordende Diversität der Produkte hat jedoch einen gemeinsamen Nenner: „Uns verbindet der Kunststoff“, sagt Kühner. 

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Greiner aerospace ist zum Beispiel ein Full-Service-Anbieter für Sitzkomfort und Design im Flugzeug – von Lang- bis Kurzstrecke, von Economy Class bis First Class. (Foto: Greiner AG)


Von Kork zu Schaumstoff und Kunststoff

Greiner wurde 1868 von Carl Albert Greiner und seiner Frau Emilie im deutschen Nürtingen als Gemischtwarenhandlung gegründet; ein wichtiges Produkt waren handgefertigte Korkstopfen, mit denen Sodawasserflaschen verschlossen wurden. 1899 übersiedelte das Unternehmen nach Kremsmünster, Korkstopfen waren mittlerweile das zentrale Produkt. Ab den 50er Jahren wurde mit Schaumstoff und Kunststoff anstelle von Kork experimentiert – und das rasante Wachstum nahm seinen Lauf. Heute ist der ehemalige Gemischtwarenladen an 140 Standorten in 33 Ländern vertreten und erwirtschaftet mit seinen rund 10.700 Mitarbeitern 1,631 Mrd. Euro Umsatz. 

 

„Selbstbestimmung und Diversität fördern“, scheint Kühners Kredo beim Management eines derart komplexen Unternehmens zu sein. „Es funktioniert am besten, wenn möglichst viel Eigenständigkeit erhalten bleibt und wir von der Zentrale aus nur Rahmenbedingungen etwa für die Bereiche IT, Personal oder Einkauf vorgeben und uns um eine gemeinsame Strategie kümmern.“  

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Das Headquarter der Greiner AG und auch der hauseigene Campus befinden sich in der oberösterreichischen Marktgemeinde Kremsmünster. (Foto: Silvia Wittmann)

 

Familie gibt grobe Leitlinien vor 

Entscheidend für Geiners Erfolg waren und sind das gesunde und visionär aufbereitete Fundament der Gründer und die familiären Werte, die dem Unternehmen bis heute seine Stabilität verleihen. Seit dem Übergang zum externen Management gibt es jedoch eine klare Trennung zwischen Unternehmen und Familie.  Nach einer 6-monatigen Übergangszeit im Jahr 2009, in der Axel Kühner Vorstandssprecher und Dr. Axel Greiner sowie Dr. Peter Greiner Vorstandsmitglieder waren, und dem Ausscheiden beider im Jahre 2010 arbeiten Familienmitglieder nicht mehr operativ im Unternehmen mit, sie sind jedoch im Aufsichtsrat vertreten. Zusätzlich vertritt ein fünfköpfiger Familiengesellschafterrat als zentrales Eigentümergremium die Interessen der Familie und sorgt dafür, dass die Kommunikation mit dem Vorstand und dem Aufsichtsrat zentral und mit einer Stimme erfolgt. „Abstimmungen mit dem Familiengesellschafterrat gibt es häufig und regelmäßig, geplant und ungeplant“, sagt Kühner. Dazu gehören monatliche Berichte, jährliche Roadshows, bei denen Standorte besucht werden oder auch Workshops für jugendliche Familienmitglieder, in denen ihnen das Unternehmen nähergebracht wird.  

 

Entscheidungen trifft Kühner mit seinem Vorstandskollegen Hannes Moser – vom Familiengesellschafterrat gibt es da nur grobe Leitlinien. So soll eine bestimmte Eigenkapitalquote nicht unterschritten werden, die Diversifikation in Richtung Waffen- oder Rüstungsbranche ist nicht erlaubt, und das Unternehmen soll nicht zu schnell wachsen, um weiterhin gut gemanagt werden zu können. „Unabhängig von allen organisierten Berichtslinien und Vorgaben informieren wir die Familie immer rechtzeitig, wenn große Themen anstehen“, sagt Kühner.

 

Diversifikation als bewährte Strategie

Daran, das sehr weit verzweigte Unternehmen zu verschlanken, denkt Kühner nicht. „Wir haben mit Diversifikation sowohl in neue Märkte als auch in neue Produkte sehr gute Erfahrungen gemacht. Diversifikation ist neben Globalisierung und Innovation auch einer unserer strategischen Grundpfeiler. Das funktioniert in unserem Organisationsmodell, in dem wir einzelne Gesellschaften strategisch begleiten und uns weniger operativ einmischen, sehr gut.“  

 

Die langfristige Perspektive ist dabei auch ein entscheidender Faktor. Kühner kommt aus der Automobilbranche – „und da war es schon mal üblich, kurz vor Jahresende noch schnell besonders viele Tagesanmeldungen zu verkaufen, um die richtigen Zahlen zu haben. Wohl wissend, dass uns das eigentlich schon im nächsten Jahr wieder schaden wird, weil die Autos dadurch an Wert verlieren. Das ist hier und heute ausgeschlossen. Bei Greiner zählen langfristige Weichenstellungen. Investitionen betrachten wir nicht auf Monate, sondern über mehrjährige Zeiträume. Das ermöglicht eine ganz andere Art des Arbeitens. Es wirkt zwar wie ein Klischee, aber bei einem Familienunternehmen wie Greiner ist man wirklich ganz weg vom Quartalsdenken. Wir beschäftigen uns kaum mit kurzfristigen Auswirkungen, wir planen eher in Generationen.  

 

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