Publikationen Newsletter Registrieren Anmelden

HB Artikel 1 Serie 1

Die liebe Familie

Gerade bei älteren, traditionsreichen Familienunternehmen ist die Zahl jener, die Anteile besitzen, auf verschiedenen Wegen Einfluss auf das Unternehmen haben oder auf Grund ihres Wissens oder ihrer Kontakte für das Unternehmen wichtig sind, deutlich höher, als die Zahl der Managementpositionen. Und das führt oft zu Problemen.

„Das verwenden wir nicht.“ Mit vier kurzen Worten stellt die Seniorchefin alles in Frage, was die Juniorchefin über Wochen aufgebaut hat. Und sie sägt damit kräftig an der Position der potenziellen Nachfolgerin. Die Mitarbeiter haben kein Interesse, zwischen die Fronten zu geraten, und ducken sich vor dem autoritären Kommandoton der Chefin. Dabei ist sie eigentlich nur die Ex-Chefin. Es sind Szenen aus der Zeit einer Betriebsübergabe. Heute, rückblickend betrachtet, ist es nur eine Aneinanderreihung von Kleinigkeiten. Damals haben diese Kleinigkeiten das Unternehmen an den Rand des Abgrunds gerückt.

Das Fallbeispiel stammt aus einer Studie des Family Business Networks zu Rollenbildern in Familienunternehmen. Das Eigentümer- und Gründer-Paar hat in diesem Fall sehr spät übergeben – und konnte sich auch nicht wirklich aus dem operativen Geschäft zurückziehen. Mit weit über 70 Jahren waren beide noch immer im Betrieb zu sehen - und zu hören. Der Sohn und dessen Frau, die schon seit Jahren im Betrieb mitarbeiteten, führten dort etwa Werbung und Marketing als eigenen Aufgabenbereich ein. Den Seniorchefs war das nicht recht. Die Nachfolgegeneration bemühte sich um einen kollegialen, teamorientierten Führungsstil – für die Gründergeneration galt autoritäres Durchgreifen als einziger Weg zum Ziel.

Was das Fass dann zum Überlaufen brachte, war ein schlichtes Zeiterfassungssystem: Eigentlich hatte sich die Seniorchefin um Personalagenden gekümmert. Während einer krankheitsbedingten Pause hat die Juniorchefin ein digitales Zeiterfassungssystem eingeführt – mit dem die Seniorchefin nicht umgehen konnte. Plötzlich passte dann gar nichts mehr – und weder den Mitarbeitern noch den Kunden war klar, wer nun das Sagen im Betrieb hat.

Ein anderes Beispiel stammt ebenfalls aus der Übergangsphase eines Familienbetriebs. In diesem Fall war eigentlich klar, wer das Unternehmen übernehmen sollte: Der Sohn arbeitete schon mehrere Jahre im Betrieb, die Schwester hatte schon lange einen anderen Job und zeigte weder Interesse noch Ansprüche. Sie war nur ab und zu anwesend, kommentierte Abläufe im Betrieb, unterhielt sich mit Mitarbeitern oder Kunden – und niemand wusste genau, wie das einzuschätzen war. Hatte sie eine Funktion im Unternehmen? Oder doch nicht? Und die Familie fiel aus allen Wolken, als der Sohn dann "plötzlich“ kundtat, dass er so nicht weitermachen wolle …

Beide Fallbeispiele sind Geschichten von unklaren Rollen und Verantwortungen. Inoffizielle Strukturen und Kanäle haben großen Einfluss, bringen aber auch zahlreiche Probleme mit sich. Oft werfen sie im Unternehmen aber mehr Fragen auf, als sie klären. Das ist in allen Unternehmen so. In Familienunternehmen ist die Situation oft noch um einiges komplexer. Familienmitglieder werden mit dem Unternehmen assoziiert, obwohl sie eigentlich keine führende Funktion haben – aber man kennt sie ja. Die Familienzugehörigkeit allein wird mit Einfluss verbunden, auch wenn sich dieser nicht in tatsächlicher wirtschaftlicher Verantwortung für das Unternehmen niederschlägt. ExpertInnen sind sich dabei einig: Der Einfluss der Familie muss weitaus umfassender betrachtet werden, als das bei der Beschränkung auf Eigentums- und Führungsfunktionen der Fall ist.

Birgit Felden und Andreas Hack etwa unterscheiden in ihrem Buch „Management von Familienunternehmen“ mehrere Typen von Schattenbossen:

  • Patriarchen sind meist ehemalige Geschäftsführer, die noch in beratender Funktion mitarbeiten, oft und stark präsent sind – und noch immer eine eigene Agenda verfolgen, obwohl sie die Kompetenz dazu nicht mehr haben. Problematisch daran ist, dass ihnen aufgrund der Vergangenheit und der Familienzugehörigkeit von Mitarbeitern oft hohe Autorität zugestanden wird – man widerspricht nur ungern.
  • Sogenannte Kümmerer dagegen halten sich eher hinter den Kulissen. Sie haben ein gutes Netzwerk, ein offenes Ohr und kennen die Schlüsselpersonen im Unternehmen. Ihr Einfluss besteht eher auf emotionaler Basis. Problematisch sind Kümmerer, wenn Probleme ausführlicher mit ihnen diskutiert werden, statt sie mit jenen zu lösen, die sie betreffen.
  • Die sogenannten grauen Eminenzen, die es praktisch in jedem Familienunternehmen gibt. Sie wachen über Entscheidungen wie unsichtbare Geister, ihre Autorität besteht vor allem in den Köpfen jener, die Entscheidungen treffen und das Unternehmen unabhängig führen sollten. Das Problem dabei ist, dass in solchen Konstellationen viele Optionen gar nicht in Erwägung gezogen werden – aus Rücksicht auf die grauen Eminenzen.

Ähnliche Konstellationen sind in fast allen Familienunternehmen anzutreffen. Die effizienteste Lösung besteht in den meisten Fällen in der Einführung einer Family Governance. Auch die beiden eingangs beschriebenen Fälle wurden durch die klare Abgrenzung von Führungsverantwortung – und durch die Einführung einer Familienverfassung gelöst. Heinrich Spängler, Aufsichtsratsvorsitzender im Bankhaus Spängler, bezeichnet Familienverfassungen als „wichtigen Schritt zur Zukunftssicherung von Familienunternehmen“. Was auf den ersten Blick banal klingt – es scheint ja auf der Hand zu liegen, dass klare Verantwortungen wichtig sind – bedarf aus vielerlei Gründen der Moderation durch Experten. „Die Eigentümerfamilie muss genauso geführt werden wie das Familienunternehmen“, sagt Mag. Elisabeth Kastler Prokuristin in der Spängler M&A GmbH – Beratung für Familienunternehmen. 

Dieser Prozess beginnt bei den grundlegendsten Fragen, die einem einfachen Familienbegriff auf den ersten Blick zu widersprechen scheinen:

  • Wer gehört zur Eigentümerfamilie?
  • Unter welchen Voraussetzungen können neue Familienmitglieder aufgenommen werden?
  • Und wann und wie kann die Familienzugehörigkeit auch wieder verloren gehen?

Wichtig sind dabei vor allem klare Regeln zum Umgang mit Konflikten, Informationen und der Öffentlichkeit. Kommunikationsfragen sollten auf verschiedenen Ebenen geregelt werden:

  • Wie kommuniziert man innerhalb der Familie – zu welchen Anlässen, auf welchen Kanälen und mit welchem Ziel?
  • Wie läuft die Kommunikation zwischen Familie und Unternehmen – und zwar in beide Richtungen?
  • Wer spricht für die Familie in Bezug auf das Unternehmen?
  • Wie läuft die Kommunikation in Konflikten, wann müssen externe Unterstützungen wie etwa Mediatoren hinzugezogen werden?

Ein ganz wichtiger Punkt sind schließlich noch Aufgabenverteilungen innerhalb der Eigentümerfamilie, die über die Funktionen im Unternehmen hinausgehen: Rollen, wie die Dokumentation der Unternehmens- und Familiengeschichte, die Wahrung sozialer Verantwortung müssen nicht unbedingt von der Unternehmensleitung wahrgenommen werden. Aber sie müssen klar zugeordnet und vor allem auch klar abgegrenzt sein.
„Das sind nur einige beispielhafte Schritte, die auf jede Familie zutreffen“, sagt Elisabeth Kastler „Eine umfassende Family Governance, die sich mit spezifischen Herausforderungen befasst, muss für jedes Unternehmen und jede Familie individuell gemeinsam mit den passenden Experten erarbeitet werden.“

ff LOGO Team ff 32pt7

Diese Website nutzt Cookies. Dies verbessert die Leistung der Website und ist im Sinne des Users. Wenn sie dem Einsatz von Cookies nicht zustimmen, können Sie sie deaktivieren.