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HB Artikel 4 Serie 1

Es kann nur einen geben

Wenn die Gründergeneration das Ruder übergibt, treten oft Führungskonflikte auf. – Wer hat wirklich das Sagen?
Das ist eine Gefahr für ein Unternehmen, der mit sauberen Strukturen, Verantwortung und viel Feingefühl begegnet werden muss. 

Es ist nur eine Angewohnheit – aber es das Unternehmen an den Rand des Abgrunds bringen: Der schon lang pensionierte Seniorchef lässt es sich nicht nehmen, immer noch seine Runden im Unternehmen zu drehen. Er hat ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter, plaudert ein wenig, und macht da und dort ein paar Bemerkungen, die die Mitarbeiter oftmals in Loyalitätskonflikte bringen, im schlimmsten Fall die Autorität der schon lange eingesetzten Geschäftsführung untergraben. 
„Solche Fälle sind schwierig“; sagt Willi Tschernutter, der als Organisationsentwickler Familienunternehmen unter anderem in Übergabephasen und bei der Neugestaltung von Führungsstrukturen berät. „Es gibt immer wieder regelrechte Abziehbilder von Patriarchen, die sich nichts sagen lassen. Menschen, die viel aufgebaut haben, erfolgreich waren und gerade deswegen seit langem von „Ja-Sagern“ umgeben waren, sind leider manchmal beratungsresistent. Da kann man sich als Coach nur auf Schadensbegrenzung konzentrieren.“ 

Emotion und Organisation
Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für gute Führung ist Klarheit: Es muss außer Frage stehen, wer wo das Sagen hat. Alles andere bringt Sand ins Getriebe, verunsichert Mitarbeiter und Partner und kann die Existenz des Unternehmens gefährden. 
Familienunternehmen sind da grundsätzlich nicht schlecht aufgestellt – solange eine starke Gründerfigur im Unternehmen aktiv ist, gibt es wenig Grund, Positionen in Frage zu stellen. Gerade in Übergabezeiten gerät dieses Gefüge aber oft durcheinander. 
Für das Unternehmen sind das schwierige Zeiten – ebenso wie für die involvierte Familie. Allerdings: „Im Vordergrund steht das Überleben eines Systems“, betont Tschernutter. Das bedeutet, dass das Unternehmen und sein Zweck sind der eigentliche Sinn der Übergabe ist, nicht das Wohlbefinden der beteiligten Personen. 

Denn die Übergabe von Führungsverantwortung läuft praktisch nicht ohne Konflikte. „Wo Emotionen im Spiel sind, sind Konflikte nicht weit“, so Tschernutter. Die Organisation, die klare Strukturen, Organigramme und Funktionen braucht, steht der Familie gegenüber, in der Beziehungen vor allem durch Emotionen definiert sind. 

Führungswechsel ist zurzeit für viele Unternehmen das Thema der Stunde. Die geburtenstärksten Jahrgänge nähern sich dem Pensionsalter, laut einer Studie der Commerzbank sind 42 Prozent der deutschen Unternehmenschefs über 55 Jahre alt. In deren Unternehmen sind über 1,5 Millionen Arbeitnehmer beschäftigt. Und gerade Zeiten des Wechsels sind oft auch Zeiten von Investitionsstau und Substanzverlust für die Unternehmen – volkswirtschaftlich betrachtet steht da also eine Menge auf dem Spiel. 

Schwierig für Gründer: Loslassen und Vertrauen
Scheidende Unternehmenschefs haben oft hohe Erwartungen an die nächste Generation: In Sachen Digitalisierung, Marketing und Markenentwicklung sollen sie das voranbringen, was sich die Älteren nicht mehr zutrauen.
In solchen unausgesprochenen Zuschreibungen verbirgt sich aber das größte Konfliktpotenzial, das das Unternehmen aus dem Tritt bringen kann. Seniorchefs, die von der nächsten Generation erwarten, dass diese in ihre Fußstapfen treten möchte, die aber nicht bereit sind, Verantwortung abzugeben, stellen den Nachwuchs vor ein geradezu unlösbares Problem. 

„Wir haben es oft mit echten Widersprüchen zu tun“, erzählt Tschernutter. „Auf der einen Seite wird Eigenverantwortung gefordert, es heißt ‚Tu endlich was, nimm es in die Hand‘, auf der anderen Seite fehlt das Vertrauen. Die widersprüchliche Botschaft heißt also ‚Tu was – aber doch nicht so!’.“

Das schwächt und verunsichert die neue Generation und damit das Unternehmen. „Eltern müssen unterstützen und anerkennen, genau wie die Übernehmer dies auch tun sollten“, sagt Tschernutter. Und das muss ganz ausdrücklich geschehen. Ein weiteres Beispiel aus Tschernutters Praxis zeigt, dass gerade auf das Beruflich konzentrierte Unternehmerfamilien persönliche und emotionale Anerkennung vernachlässigen: Während eines Übergabeprozesses, der eigentlich ohne große Schwierigkeiten lief, war trotzdem immer eine gewisse Anspannung zu spüren. Immer wieder mischte sich der Vater, der eigentlich schon an die Kinder übergeben hatte, ein und griff deren Position an. „In Einzelgesprächen hat sich dann herausgestellt, dass er Anerkennung und Wertschätzung vermisste“, erzählt Tschernutter. „Die Übernehmer haben das übrigens ähnlich empfunden: Der Vater wollte über kleine Eingriffe noch einmal Anerkennung bekommen, die Kinder haben diese ihrerseits als Kritik und fehlende Anerkennung empfunden.“

In gemeinsamer Arbeit mit der Familie stellte sich dann heraus, „das Vater und Kinder gar keine Sprache für Anerkennung entwickelt hatten. ‚Passt schon‘ oder ‚Gut gemacht‘ sind auch Ausdrücke für Anerkennung. Aber sie vermitteln kein tiefgreifendes Vertrauen und betonen eigentlich immer noch die Autorität desjenigen, der sie ausspricht. Das zu verstehen, war ein sehr emotionales Erlebnis für die Familie und gleichzeitig das Erkennen eines wichtigen Entwicklungsschrittes.“
Solche Kommunikationsdefizite in der Übergabe von Verantwortung haben auch mit dem Rollenverständnis zu tun. So wie Unternehmen und Familie zwei unterschiedliche Systeme sind, müssen auch die Rolle im Unternehmen und die Rolle in der Familie getrennt voneinander betrachtet werden. Familienmitglieder brauchen ein klares Verständnis ihrer Rolle und sie brauchen auch Flexibilität, um je nach Situation zwischen ihren Rollen wechseln zu können.  „Wenn der Vater das Kind als Kind anspricht, dieses aber als Unternehmer reagiert, dann sind Missverständnisse vorprogrammiert“, erklärt Tschernutter.

Erwartungen abklären
Führungsrollen werden im idealen Übergabe-Prozess über die Analyse von Erwartungen definiert. „Ich beginne meist mit Einzelgesprächen", sagt Tschernutter. „Dabei reflektieren wir die eigenen Erwartungen an sich selbst, die eigenen Erwartungen an andere und die vermuteten Erwartungen anderer an die eigene Person." Aus diesem Erwartungsgeflecht entwickeln sich dann Rollenbilder, die auch in Teams und Abteilungen angewendet werden können. 

Das umfassende Abklären von Erwartungen hilft auch gemeinsame Zukunftsperspektiven zu entwickeln. Ein gemeinsames Verständnis von guter Führung ist nur dann möglich, wenn man sich auch darüber einig ist, wohin die Reise gehen soll. „In einem meiner Prozesse war die Übernehmergeneration nicht mit dem einverstanden, wie die Nachfolger gearbeitet haben. Nachdem wir alle Erwartungen und Rollen abgeklärt hatten, hat sich dann herausgestellt: Es gab schlicht keine gemeinsame Vorstellung der Zukunft. Die Eltern, die einen verschuldeten Gastronomiebetrieb übernommen hatten, hatten in ihrer Zeit große Zubauten durchgeführt, um das Geschäft auf ein stabiles Niveau zu bringen. Sie haben sich – aus Gewohnheit – etwas Ähnliches von den Kindern erwartet. Die haben aber einen florierenden Betrieb übernommen, an der Qualität gearbeitet – und sich mehr Zeit für ihre eigenen Familien gegönnt. Denn das war es, was sie von ihren Eltern vermisst haben. Mit dieser klaren Perspektive auf Erwartungen fallen dann neue Rollenverständnisse – und damit die Übergabe von Verantwortung – viel leichter."

Entscheidend ist allerdings der Alltag: Neue Führung funktioniert nur dann, wenn sie sich auch in alltäglichen Situationen, außerhalb jeder Coaching- und Prozessberatung bewährt. „Und das ist etwas, das Zeit braucht“, meint Willi Tschernutter. „Ein bis zwei Jahre sind sicher nicht zu viel, um in eine neue Rolle hineinzuwachsen. Schließlich müssen auch Klischees aufgebrochen werden: Gerade im überspitzten Verhältnis von Kind und Patriarch kann das seine Zeit brauchen …"

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